Editorial: Viver Habitualmente

Mesa_1_parte__4 Há dias acabei por ler um livro que me entreteve bastante e que me decepcionou no final. A ode de dois irmãos Ribera Flores, contada pelo escritor Sousa Tavares, cheia de curiosidades históricas pelo meio, escondidas num estilo muito próprio que lhe granjeia uma merecida popularidade como novelista, além de jornalista. Escrevendo sobre o tempo de Salazar, o autor lembra a expressão que esse político empregava - “viver habitualmente” - para caracterizar um modo de ser e de estar do português, despreocupado da política (e dos presos políticos) e o mais próximo possível da felicidade embrutecida de um povo que se deixou anestesiar após várias tentativas falhadas de recuperar o normal estado das coisas: instáveis, convulsivas e até revolucionárias, que caracterizaram a vivência de Portugal no inicio do século passado.

Que felicidade que é para nós hoje, no século XXI, termos ultrapassado esses anos de ditadura e podermos viver num País democrático onde cidadãos podem organizar-se livremente e contribuir para o desenvolvimento do seu País, fora dos eixos de intervenção político-partidários. Nesse contexto, estreou-se recentemente um novo espaço de intervenção na vida pública, de que o Fórum Hospital do Futuro se orgulha de ter sido convidado a organizar. Falamos do “Saúde-em-Rede”, o primeiro Think Tank de Saúde em Portugal, cujas conclusões foram apresentadas no passado dia 21 de Fevereiro no auditório da ESTeSL, em Lisboa.

Este grupo de reflexão deu o seu parecer sobre a situação e a evolução esperada de quatro temas fundamentais nos Cuidados de Saúde Primários (CSP): Acesso e Satisfação dos Utentes, Recursos Humanos, Contratualização e Gestão da Doença e da Informação.
Na área do Acesso, o grupo concluiu que os utentes das Unidades de Saúde Familiares estão satisfeitos com as mudanças organizacionais, sendo importante que no futuro se garanta a autonomia da gestão neste nível de cuidados. Relativamente aos Recursos Humanos, os peritos apontaram para a necessidade de investir numa postura mais pró-activa na captação de profissionais, nomeadamente ao nível de novas competências. Sobre o processo de Contratualização, concluiu-se que constitui um instrumento essencial e estruturante no sector, que permite rigor e transparência, por um lado, e flexibilidade e responsabilização, por outro. Alertou-se para uma desigualdade regional na operacionalização actual do processo, sendo essencial para uma evolução favorável a sustentabilidade do processo e a qualificação da gestão. Finalmente, sobre a Gestão da Doença e da Informação, as conclusões do grupo apontam para um melhor acesso à informação, embora ainda muito centrada nos interesses e preocupações dos profissionais e dos serviços de saúde e não no doente, o que será importante alterar para garantir uma evolução favorável. Saiba mais

No próximo mês de Abril, este Fórum leva a cabo a 4ª edição dos Prémios Hospital do Futuro, com a colaboração desinteressada de um corpo de prestigiados profissionais de Saúde que constituem um Júri independente que avaliará, entre pares, os projectos mais inovadores em 2007. Trata-se de fazer como o colibri, levar no bico a nossa gota de água para apagar o enorme e contagiante incêndio da indiferença. Acreditamos que Portugal faz toda a diferença e o sector da Saúde no nosso País poderá ser um dia uma das regiões europeias de referência em Saúde, distinguindo-se pela qualidade dos seus resultados. Sei que ainda vamos longe, mas os nossos premiados ano após ano têm vindo a demonstrar essa excelência e que a vontade para triunfar existe e não se deixa derrotar por um “viver habitualmente”.

Se conhece algum caso inovador em Saúde, divulgue esta iniciativa ou proponha o envio de candidaturas. Até ao próximo dia 7 de Março esperamos por si.

PNA

Mais e Melhor com Menos

Joaquim_s_couto Joaquim Sá Couto
Director-Geral, Corrida Consulting

Parece uma promessa difícil de cumprir, na área da saúde, mas poderá estar ao nosso alcance se adoptarmos novas técnicas de gestão que integrem os custos, o tempo e a qualidade dos serviços que prestamos aos doentes, de forma harmoniosa, para criarmos mais valor.
A actual organização dos serviços de saúde reproduz o paradigma industrial, com estruturas funcionais rígidas e muito hierarquizadas. A tal ponto que alguns autores se referem a estas instituições como os hospitais-fábrica. Sem ideias pré-concebidas, será este o tipo de organização ideal para a saúde?
Os serviços de saúde não podem ser produzidos em massa ou em lotes, como ocorre nas estruturas industriais. Porquê? Porque têm um carácter único e temporário. Ao adoptarmos um método de produção inadequado surgem problemas de produtividade e torna-se impossível diminuir ou controlar os custos. Penso que caímos neste cenário.
O método adequado para a produção de serviços de saúde terá de ser a produção por projectos e as ferramentas a utilizar terão de ser as da gestão de projectos (GP).
A gestão de projectos é uma disciplina que tem pouco mais de 50 anos e que tem sido utilizada em larga escala na construção civil, na indústria farmacêutica e ainda, por exemplo, nas tecnologias da informação (IT’s). Em que consiste? De um modo muito simplificado, consiste na decomposição do trabalho a realizar em pequenos pacotes ou actividades. Para cada actividade são estabelecidos os requisitos de qualidade, o preço e a data de início e fim da actividade. Por fim todas as actividades do projecto são articuladas de um modo lógico e estimado o prazo de conclusão do projecto, o seu preço e a concordância com os requisitos do caderno de encargos.
Enquanto na produção em massa não é necessário gerir individualmente a produção de cada produto, serviço ou resultado, na produção por projectos ocorre o contrário e portanto é necessário designar um gestor de projectos para cada caso concreto. Nos serviços de saúde, normalmente, são os médicos a desempenhar estas funções de coordenação. Chamemos-lhe gestão clínica por oposição à gestão administrativa das unidades de saúde.
Com a GP conseguimos formalizar esta informalidade. O médico passa a coordenar a execução de todas as actividades necessárias ao resultado que o doente procura e em consequência passa também a poder ser responsabilizado. Será possível proceder a “benchmarking” e eleger as organizações que oferecem mais valor para os clientes e restantes “stakeholders”. Um processo que se tem revelado extremamente difícil de executar no actual modelo de produção.
As organizações que adoptaram a GP conseguiram reduções de custos na ordem dos 30%, conseguiram passar a respeitar prazos e melhoraram a qualidade. É de realçar que a questão do cumprimento de prazos também permite poupanças, não só directas, mas também em “opportunity costs”, e que o mesmo se passa com a qualidade. Na saúde, a qualidade determina custos que recaem sobre os financiadores e prejuízos para os doentes que não se podem traduzir por qualquer cifra.
As principais dificuldades encontradas na adopção da GP resultam das mudanças culturais que é necessário introduzir. As estruturas muito hierarquizadas têm de evoluir para estruturas mais flexíveis, de tipo matricial.
Estas mudanças levam tempo e há diferentes métodos e modelos para as implementar. Os modelos mais populares são faseados, como o “Project Management Maturity Model”. Implicam formação e o empenho da liderança executiva, ao mais alto nível.
É, contudo, um esforço que vale a pena porque estamos a falar de reduzir custos e, em simultâneo, de aumentar a qualidade na saúde. Um bem que tem tanto valor para todos.